Serie de apuntes complementarios · N° 2
"Desempeño" es una de las palabras que más vas a escuchar en tu vida profesional pero habitualmente es definida de manera incorrecta. El manual del curso la usa por todas partes, pero dedica poco espacio a la pregunta previa: ¿qué es exactamente el desempeño? Como vimos en clases, la respuesta técnica tiene consecuencias: el desempeño son conductas, no resultados; es multidimensional (se puede brillar en una cara y fallar en otra); y no es un rasgo fijo de las personas, sino algo que varía con el tiempo y con las condiciones.
Este apunte sintetiza esos conceptos, que en clases presentamos con la ayuda de Homero Simpson, y agrega la evidencia que la clase no alcanzó a detallar: cómo sabemos que las dimensiones del desempeño son realmente distintas, cuánto pesa cada una cuando un jefe pone la nota, y qué mueve el desempeño de verdad.
El desempeño laboral es el conjunto de conductas de una persona que son relevantes para los objetivos de la organización (Campbell, 1990). La palabra clave es conductas: cosas que la persona hace y que están bajo su control. Los resultados (la venta cerrada, la utilidad del trimestre) dependen del desempeño, además de otros factores que la persona no controla: mercado, precios, territorio, suerte. Evaluar personas por resultados que no controlan es complejo, porque hay un componente de azar. En cambio, definir el desempeño como conducta es lo que permite observarlo, retroalimentarlo y desarrollarlo (Campbell & Wiernik, 2015).
El desempeño además tiene caras distintas: el de tarea (el núcleo técnico del puesto), el contextual o de ciudadanía (ayudar, cooperar, proponer: lo que sostiene el ambiente), el adaptativo (ajustarse a cambios) y el contraproductivo o contraproducente (conductas que dañan: atrasos, incivilidad, robo). La evidencia muestra que cada tipo de desempeño contribuye por separado a la evaluación global, que se predicen por factores distintos, y que cuando un jefe pone una nota general, las conductas contraproducentes pesan tanto como el trabajo técnico bien hecho (Motowidlo & Van Scotter, 1994; Rotundo & Sackett, 2002).
¿Y qué mueve el desempeño? La evidencia causal más fuerte del curso apunta a la gestión: en el experimento de India, mejorar las prácticas de gestión redujo los defectos de calidad en 43% (Bloom et al., 2013). En cambio, las actitudes se asocian de forma moderada (r ≈ .30 de desempeño con satisfacción laboral; Judge et al., 2001). Y el cumplimiento de horas sólo por cumplir (que en Chile suelen llamarse, en tono burlón, de una manera que acá prefiero sustuir por "horas silla"), no es desempeño: el total de horas asistidas es un insumo, distinción que Chile está poniendo a prueba a escala nacional con la Ley de 40 horas.
La definición técnica: el desempeño son las conductas de una persona que son relevantes para los objetivos de la organización (Campbell, 1990); en términos de valor, el valor total esperado de esas conductas en un período de tiempo (Motowidlo & Kell, 2013). Dos condiciones importan. Relevantes: no toda conducta en el trabajo es desempeño; contar chistes buenos no lo es (salvo que seas comediante). Bajo control de la persona: si el resultado dependió del tipo de cambio o de que el cliente no hubiera peleado con su esposa, esa parte del resultado no refleja desempeño.
El desempeño son conductas (visitar clientes, preparar bien la propuesta, cooperar con el equipo). Los resultados (effectiveness) son los estados del mundo que esas conductas buscan producir (la venta, la utilidad), y dependen del desempeño más factores externos. La productividad es un ratio: resultados por unidad de insumo (ventas por hora, unidades por trabajador). La cadena es desempeño → resultados → productividad, con contaminación externa en cada eslabón (Campbell & Wiernik, 2015). Un vendedor con conductas impecables puede tener malos resultados en un mal territorio; una planta puede subir su productividad comprando una máquina, sin que nadie haya rendido más. Cada palabra responde una pregunta distinta, y las tres se confunden a diario en las reuniones de gestión.
| Cara | Qué incluye | Ejemplos |
|---|---|---|
| De tarea (task performance) | El núcleo técnico del puesto: qué tan bien se hacen las tareas centrales | Calidad y cantidad de trabajo, precisión, conocimiento actualizado, resolución de problemas |
| Contextual / ciudadanía (contextual performance, OCB) | Conductas que sostienen el entorno social y organizacional en que ocurre el trabajo técnico | Ayudar a otros, cooperar, proponer mejoras, esfuerzo extra, representar bien a la organización |
| Adaptativo (adaptive performance) | Ajustarse con eficacia a cambios en el trabajo o sus condiciones | Aprender tecnologías y roles nuevos, manejar crisis e incertidumbre, adaptarse a otras culturas y personas |
| Contraproductiva/Contraproducente (counterproductive work behavior, CWB) | Conductas voluntarias que dañan a la organización o a sus miembros | Ausentismo y atrasos evitables, desidia, incivilidad, ocultar información, robo, sabotaje |
El desempeño de tarea viene de la tradición clásica; el contextual fue bautizado por la investigación sobre ciudadanía organizacional (Organ, 1988); el adaptativo se formalizó cuando el cambio tecnológico lo volvió urgente, con una taxonomía de ocho dimensiones (Pulakos et al., 2000); y el contraproductivo/contraproducente tiene su propia tipología, desde las faltas menores hasta la agresión (Robinson & Bennett, 1995). Una misma persona puede ser excelente en un ámbito y débil en otro: por eso "buen trabajador", sin apellido, es una descripción incompleta.
No. El desempeño es conducta situada: varía entre personas, pero también dentro de la misma persona a lo largo del tiempo (semanas buenas y malas, curvas de aprendizaje, fatiga) y entre condiciones (con buen equipo y buenas herramientas, la misma persona rinde distinto). Esto implica que el desempeño no solo se selecciona; se produce. La evidencia experimental que viste en la clase 1 va exactamente en esa línea: cambiar las prácticas de gestión cambió el desempeño de las mismas plantas, con la misma gente (Bloom et al., 2013).
Las caras son realmente distintas (y se predicen por cosas distintas). En un estudio clásico con 421 mecánicos de la Fuerza Aérea estadounidense, el desempeño de tarea y el contextual contribuyeron por separado a la evaluación global de los supervisores: cada uno aportaba información propia, no redundante. Y sus antecedentes eran distintos: la experiencia predecía mejor el desempeño de tarea, mientras que la personalidad predecía mejor el contextual (Motowidlo & Van Scotter, 1994). La moraleja gerencial: si solo evalúas lo técnico, estás midiendo la mitad de lo que tus propios jefes consideran importante.
Cuando el jefe pone la nota global, lo contraproducente pesa tanto como lo técnico. Rotundo y Sackett (2002) pidieron a gerentes evaluar perfiles hipotéticos de trabajadores que variaban en desempeño de tarea, ciudadanía y conductas contraproducentes (un diseño de captura de políticas: permite estimar cuánto pesa cada dimensión en el juicio). Resultado: las conductas contraproducentes pesaron tanto como el desempeño de tarea en la nota global, y más que la ciudadanía. En la práctica: una persona técnicamente brillante con conductas dañinas no es "un crack con mal genio"; para el evaluador promedio, es un mal desempeño.
Lo adaptativo tiene estructura propia. La taxonomía de Pulakos et al. (2000), construida a partir de miles de incidentes críticos reales, identificó ocho dimensiones del desempeño adaptativo: manejar emergencias y crisis, manejar el estrés, resolver problemas creativamente, lidiar con situaciones inciertas, aprender tareas y tecnologías nuevas, y adaptarse interpersonal, cultural y físicamente. Si esa lista te suena a "lo que piden todos los avisos de trabajo desde la pandemia", es exactamente por eso: el mundo del trabajo se volvió un generador de situaciones nuevas, y la capacidad de ajuste pasó de deseable a central.
Qué mueve el desempeño (y qué no). Primero: la gestión. Ya vimos el experimento de India que obtuvo 43% menos defectos y 17% más productividad mejorando prácticas concretas de gestión (Bloom et al., 2013), y el diagnóstico del World Management Survey según el cual la brecha chilena está precisamente en la gestión de personas (2.67 sobre 5, contra 3.14 en monitoreo; Bloom et al., 2012). Segundo, las actitudes se asocian de forma moderada pero consistente con el desempeño (r ≈ .30; Judge et al., 2001), y la actitud general predice mejor el desempeño general que cualquier conducta aislada (Harrison et al., 2006). Tercero, las horas no son la variable: el desempeño son conductas, las horas son un insumo, y la reducción chilena de jornada (45 a 40 horas entre 2024 y 2028, Ley 21.561) es una apuesta pública a que la producción no depende linealmente de las "horas silla".
Qué está en debate. Aunque hemos hablado de cuatro ámbitos o caras del desempeño, la estructura del desempeño no es un tema totalmente cerrado y sigue en discusión, especialmente cuántas dimensiones deben incluirse y cómo se relacionan la ciudadanía organizacional con la conducta contraproducente (si son realmente dimensiones distintas o polos opuestos de una misma dimensión). La medición es el otro frente: las evaluaciones hechas por la jefatura, el indicador más usado, mezclan el desempeño real con sesgos del evaluador; ese problema (y cómo mitigarlo) será tema de otra clase.
Se dice que... el desempeño de alguien son sus resultados: sus ventas, sus cifras, su cumplimiento de metas.
La evidencia muestra que... el desempeño se define como conductas bajo control de la persona; los resultados dependen además de factores externos (mercado, territorio, azar). La distinción no es pedantería académica: es la diferencia entre evaluar lo que la persona hizo y evaluar la suerte que tuvo (Campbell, 1990; Campbell & Wiernik, 2015).
Por qué persiste el mito: los resultados son visibles y contables, las conductas hay que observarlas. Medir lo fácil siempre tienta más que medir lo correcto.
Se dice que... quien es excelente en lo técnico es un buen trabajador, punto.
La evidencia muestra que... el desempeño tiene al menos cuatro caras que aportan información independiente (Motowidlo & Van Scotter, 1994), y en el juicio global de los jefes las conductas contraproducentes pesan tanto como la excelencia técnica (Rotundo & Sackett, 2002). El "crack tóxico" no es un buen trabajador con un defecto: es un perfil de desempeño mixto, con una cara en rojo.
Por qué persiste el mito: lo técnico es lo más visible y lo más fácil de defender en un comité. Y las organizaciones toleran conductas dañinas de sus estrellas técnicas hasta que el costo se hace insoportable (el turno de ese tema llega con liderazgo y equipos).
Se dice que... más horas trabajadas es más desempeño: el que se queda hasta tarde es el que más rinde.
La evidencia muestra que... las horas son un insumo, el desempeño son conductas y la productividad es resultado por hora: tres cosas distintas. Quedarse hasta tarde puede reflejar carga mal diseñada, ineficiencia o presentismo, no mejores conductas. La Ley 21.561 chilena apuesta exactamente a esa distinción: producir lo mismo o más con menos horas.
Por qué persiste el mito: las horas se ven desde el escritorio del jefe y las conductas hay que ir a mirarlas. Premiar la silla ocupada es la métrica del supervisor que no observa el trabajo.
Se dice que... el desempeño es un rasgo: hay gente buena y gente mala trabajando, y eso no cambia.
La evidencia muestra que... el desempeño varía dentro de la misma persona en el tiempo y entre condiciones, y responde causalmente a la gestión: en el experimento de India, las mismas plantas con la misma gente redujeron sus defectos 43% cuando mejoraron las prácticas (Bloom et al., 2013). Las diferencias individuales existen y importan (lo verás en el ciclo 2), pero el desempeño también se produce con diseño, herramientas y dirección.
Por qué persiste el mito: atribuir el desempeño a la persona (y no a las condiciones) es el error de atribución más cómodo para la gestión: si el problema es la gente, la solución es cambiarla; si el problema es el diseño, la solución es trabajo propio.
Define conductas antes de evaluar. Antes de opinar sobre el desempeño de alguien, pregúntate qué conductas concretas esperabas y cuáles observaste. "No está comprometido" no es una observación; "no entregó tres informes a tiempo y no avisó" sí. Este hábito, además, es el prerrequisito del feedback útil.
Evalúa las cuatro caras del desempeño por separado. Una nota global esconde perfiles opuestos: el técnico brillante que envenena al equipo y el colaborador promedio que sostiene a todos. Pregunta por tarea, ciudadanía, adaptación y conductas dañinas como dimensiones distintas, porque lo son.
No premies ni castigues azar. Si el resultado dependió del territorio, del mercado o de la lotería de clientes, corrígelo antes de evaluar: compara contra pares en condiciones similares, mira la conducta y no solo el número. Evaluar resultados brutos es injusto hacia abajo y regala mérito hacia arriba.
Tómate en serio lo contraproducente. La evidencia dice que pesa tanto como lo técnico en el juicio global y que a menudo se tolera demasiado tiempo antes de actuar. Las conductas dañinas menores (incivilidad, ocultar información, "cahuineo", etc) son el mejor predictor disponible de problemas mayores, y gestionarlas temprano es siempre más eficiente.
Cuando quieras mover el desempeño, mira primero las condiciones. La palanca con evidencia causal es la gestión: metas claras, monitoreo con sentido, incentivos bien diseñados, herramientas, capacitación. Antes de concluir que "la gente no da", pregunta qué estás haciendo tú con el diseño del trabajo.
Recomendación: cada vez que escuches una afirmación sobre el desempeño de alguien, hazte las preguntas del curso: "¿estamos hablando de conductas o de resultados?", "¿de qué cara del desempeño?". La idea es evitar conversaciones de pasillo y formarse un juicio claro sobre el desempeño.
Después de leer este apunte deberías poder:
Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1–51. https://doi.org/10.1093/qje/qjs044
Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. Academy of Management Perspectives, 26(1), 12–33. https://doi.org/10.5465/amp.2011.0077
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. En M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2.ª ed., Vol. 1, pp. 687–732). Consulting Psychologists Press.
Campbell, J. P., & Wiernik, B. M. (2015). The modeling and assessment of work performance. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2, 47–74. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032414-111427
Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. L. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2), 305–325.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407.
Ley 21.561. (2023). Modifica el Código del Trabajo con el objeto de reducir la jornada laboral. Diario Oficial de la República de Chile.
Motowidlo, S. J., & Kell, H. J. (2013). Job performance. En N. W. Schmitt & S. Highhouse (Eds.), Handbook of psychology: Vol. 12. Industrial and organizational psychology (2.ª ed., pp. 82–103). Wiley.
Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79(4), 475–480.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612–624.
Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38(2), 555–572.
Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87(1), 66–80.