Serie de apuntes complementarios · N° 5

Qué es la motivación laboral: definiciones, procesos y el mapa de las teorías

Personas y Equipos, secciones 02 y 03 · 2º semestre 2026
Apunte complementario N° 5 · Clase 5 (lunes 24-08-2026)
Complementa y actualiza R&J cap. 7
Prof. René Gempp
Página del curso

A. Por qué existe este apunte

Partimos el tema de motivación desmontando algunos mitos y conmigo insistiendo en que no deben creer teorías zombis. Vimos que Maslow nunca dibujó una pirámide, que la primera la publicó un psicólogo consultor en un artículo titulado "How money motivates men", y que las cuatro teorías clásicas que siguen rondando en las conversaciones de los profesionales de RRHH en realidad no son válidas.

Este apunte establece algunos conceptos básicos de motivación desde un punto de vista científicamente válido. No agrega teorías nuevas sino que delimita lo que entendemos por "motivación", qué influye sobre ella y a qué distancia. También entrega una panorámica del desarrollo histírico de las teorías de motivación, que no profundicé en clases pero que vale la pena conocer. Además, y más importante, qué supuestos comparten casi todas las teorias, aunque en apariencia sean uy distintas. El capítulo 7 del manual no ofrece un criterio para ordenarlas: quedan como una lista donde todas parecen valer lo mismo. Acá hay tres criterios de ordenamiento, distintos y complementarios.

B. La idea en breve

C. Los conceptos

Seis definiciones y lo que comparten

La palabra "motivación" se usa en la conversación cotidiana de las empresas y de los ingenieros comerciales con bastante imprecisión. La literatura cintífica, en cambio, ha convergido bastante. Aunque en clases nos quedamos con la definición de Pinder (1998), acá tienes una comparación con otras cinco definiciones influyentes en el campo, presentadas en orden cronológico.

Año	Autores	Qué dicen
1998	Pinder	Conjunto de fuerzas energéticas que se originan dentro y fuera de la persona, para iniciar la conducta relacionada con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración
2004	Locke y Latham	Factores internos que impelen a la acción y factores externos que actúan como incentivos para ella; afecta la dirección (elección), la intensidad (esfuerzo) y la duración (persistencia)
2005	Gagné y Deci	Distinción entre hacer una actividad porque resulta interesante en sí misma y hacerla por consecuencias separables de ella
2011	Diefendorff y Chandler	Fuerza inobservable que dirige, energiza y sostiene la conducta a través del tiempo y de circunstancias cambiantes
2013	Schmidt, Beck y Gillespie	Procesos involucrados en la asignación de recursos limitados a un rango casi infinito de posibilidades
2017	Kanfer, Frese y Johnson	Proceso dinámico, dirigido a metas, de asignación de recursos, que se despliega en el tiempo, la experiencia y el lugar

En el curso presento la definición de Pinder porque es la más citada del campo. Corresponde a Work Motivation in Organizational Behavior (Pinder, 1998, p. 11), con una segunda edición de 2008. Fíjate en lo mucho que se parecen las otras definiciones y cómo las tres dimensiones de dirección, intensidad y persistencia aparecen en casi todas. Esas tres dimensiones conforman el núcleo central constructo.

También es interesante notar cómo recientemente se ha producido un desplazamiento hacia el vocabulario de asignación de recursos. Esto tiene una consecuencia práctica importante: Si la motivación consiste en repartir recursos escasos, entonces motivar a alguien hacia algo implica necesariamente desmotivarlo respecto de otra cosa. La pregunta gerencial deja de ser "cómo lo motivo" y pasa a ser "hacia qué, y "a costa de qué".

Las cuatro fases del proceso

De la definición se sigue una secuencia que conviene tener memorizada porque estructura toda la unidad.

Inicio. Cuándo comienza la conducta. La persona se sienta a hacer el informe.

Dirección. Qué acción se selecciona entre las disponibles. Hace el informe en lugar de responder correos.

Intensidad. Cuánto esfuerzo pone. Le dedica dos horas concentrado, no veinte minutos distraído.

Persistencia. Cuánto lo sostiene en el tiempo. Vuelve tres días seguidos hasta que queda bien.

La utilidad de separarlas es que las intervenciones no operan sobre las cuatro por igual. Una meta específica actúa sobre la dirección y la persistencia. Un incentivo por unidad actúa sobre la intensidad. Un recordatorio actúa sobre el inicio. Un diagnóstico que no distingue en qué fase está el problema produce intervenciones que no tocan nada.

Cuatro cosas que la motivación no es

No es entusiasmo. El entusiasmo es un estado afectivo visible. Se puede estar muy motivado y trabajar en silencio, sin sonreír; y se puede estar eufórico sin dirigir nada de ese ánimo hacia una meta de trabajo. Confundirlos lleva a evaluar la motivación de un equipo mirando caras.

No es satisfacción. La satisfacción es una evaluación del trabajo, es decir, una actitud, y la vimos en la Clase 3. Se puede estar satisfecho y desmotivado (el cargo cómodo del que nadie espera nada) y motivado e insatisfecho (el que reclama todos los días y aun así rinde).

No es desempeño. Es la confusión más cara. El desempeño es función de la motivación, las habilidades, los conocimientos y los recursos disponibles. Subir la motivación cuando el cuello de botella está en otra parte no mueve nada, y además produce frustración.

No es un rasgo. No existe "gente motivada" y "gente floja" como categorías estables. La misma persona varía entre tareas, entre días y entre trabajos. Y si varía con la situación, la situación es la variable administrable.

Tres niveles en el estudio de la motivación

Estas tres cosas se confunden permanentemente y conviene tenerlas separadas.

La motivación humana en general cubre toda conducta dirigida a metas: comer, entrenar, estudiar, criar, jugar. Es un fenómeno general de la experiencia y su estudio excede largamente el trabajo.

La motivación laboral es el foco que tenemos en este curso: la conducta dirigida a metas dentro de una organización, y su efecto sobre desempeño, actitudes y bienestar.

La motivación hacia una tarea específica es la distinción más fina y la más realista en trabajos complejos. En un mismo puesto, la misma persona puede estar intrínsecamente motivada por una tarea, extrínsecamente por otra y amotivada por una tercera, y eso cambia de un día a otro. Hay evidencia intra-persona sobre esta variación cotidiana (Hogenelst et al., 2022; Chanal et al., 2026), y hay evidencia de que la alta motivación intrínseca en una tarea puede deteriorar el desempeño en las tareas menos interesantes del mismo puesto (Shin y Grant, 2019).

Consecuencia práctica: preguntar "¿está motivado Juan?" es casi siempre la pregunta equivocada. La pregunta útil es "¿motivado hacia qué?".

¿Qué influye sobre el proceso motivacional? Efectos distales y proximales

Diefendorff y Chandler (2011, Figura 3.1) ordenan los factores que influyen sobre la motivación en dos ejes cruzados. El primero distingue las influencias de la persona de las del contexto. El segundo, que es el interesante, distingue lo distal (lejano al trabajo concreto, opera de fondo) de lo proximal (cercano a la experiencia motivacional inmediata). Por supuesto, las fronteras no son rígidas; estas categorías son una ayuda para pensar, no compartimentos fijos.

Origen del factor	DISTAL (lejos de la tarea)	PROXIMAL (cercano a la tarea)
De la persona	Necesidades y motivos, valores, personalidad, género	Afecto, instrumentalidad, expectativa y autoeficacia, compromiso con la meta, valencia, motivación intrínseca y extrínseca
Del contexto (externas)	Cultura nacional, cultura y clima organizacional, sistema de compensación	Características del puesto, características de la meta asignada, equidad y justicia, influencias sociales

Es importante advertir quelo personal no es sinónimo de inmodificable, y lo contextual no es sinónimo de manejable. El sistema de compensación es del contexto y es lejano; la autoeficacia es de la persona y es cercana. Un jefe tiene más influencia práctica sobre la segunda que sobre el primero. Más aún: en el modelo original, las influencias distales operan sobre la conducta a través de las influencias proximales de la persona. La cultura no motiva directamente a nadie; motiva cambiando lo que la persona espera, valora y siente.

Algo que creo importante destacar es que el cuadrante proximal es donde vive casi toda la gestión cotidiana. Las características del puesto, las metas asignadas, la percepción de justicia y las influencias sociales son las cuatro palancas externas cercanas, y son exactamente el contenido de las clases 7 a 9.

Y otra cuestión que merece la pena tener presente: la investigación sobre motivación laboral trata el bienestar como consecuencia (junton las actitudes y el desempeño) del proceso motivacional, no como insumo ni como causa. Eso choca frontalmente con buena parte de la práctica de recursos humanos, que suele tratar la satisfacción y el bienestar como palancas para producir motivación. La relación empírica va, sobre todo, en el otro sentido.

El mapa que usamos en toda la unidad

Kanfer y Chen (2016) organizan un siglo de investigación con una rúbrica de metas que distingue cuatro preguntas. Es el mapa que aparece en todas las clases de esta unidad.

Pregunta	De qué se ocupa	Clases
¿Por qué?	Necesidades, motivos y razones para actuar	5 y 6
¿Qué?	Elegir una meta y sostener el esfuerzo hasta cumplirla	7
¿Cómo?	Cogniciones que traducen el motivo en acción: expectativas, autoeficacia, equidad	7 y 8
¿Dónde y cuándo?	El contexto que enciende o apaga: diseño del trabajo, incentivos, jefaturas, cultura	8 y 9

La rúbrica original enumera cinco términos (why, where, how, what, when); en el curso tratamos "dónde" y "cuándo" como una sola pregunta compuesta, porque ambas remiten a las influencias del contexto. La revisión más reciente del campo usa el mismo ordenamiento: qué metas se eligen, cómo se regula la conducta hacia ellas, y dónde y cuándo surge la motivación (Van den Broeck, Carpini y Diefendorff, 2019).

D. Qué dice la evidencia

Una cronología de las teorías

Ordenar las teorías por su fecha de aparición muestra el desplazamiento del campo: primero las necesidades y los motivos, después las cogniciones y las metas, y desde los años ochenta los procesos de autorregulación.

Año	Autores	Teoría	Idea central
1943	Maslow	Jerarquía de necesidades	Cinco necesidades ordenadas; se atiende primero lo inferior
1943	Hull	Teoría del drive	Impulsos biológicos como energía de la conducta
1959	Herzberg, Mausner y Snyderman	Dos factores	Higiene evita insatisfacción; motivadores producen satisfacción
1960	McGregor	Teorías X e Y	Los supuestos del jefe moldean el sistema que diseña
1961	McClelland	Tres necesidades	Logro, poder y afiliación como motivos estables
1963/1965	Adams	Equidad	Se compara la razón aportes/resultados con un referente
1964	Vroom	Expectativas	Fuerza motivacional = expectativa × instrumentalidad × valencia
1968	Locke	Establecimiento de metas	Metas específicas y difíciles rinden más que "haz tu mejor esfuerzo"
1969	Alderfer	ERG	Tres necesidades: existencia, relación y crecimiento
1975/1980	Deci; Deci y Ryan	Evaluación cognitiva	Las recompensas tienen un aspecto informativo y uno controlador
1976	Hackman y Oldham	Características del puesto	Cinco dimensiones del cargo producen tres estados psicológicos
1977	Bandura	Autoeficacia	La creencia de ser capaz predice el inicio y la persistencia
1981/1982	Carver y Scheier	Control y autorregulación	Bucles de retroalimentación negativa que reducen discrepancias
1985	Deci y Ryan	Autodeterminación	Macroteoría: tres necesidades básicas y continuo de regulaciones
1990	Locke y Latham	Metas (formulación completa)	Mecanismos, moderadores y condiciones de la teoría de metas
1996	Baumeister y Heatherton	Fallo de la autorregulación	Por qué la autorregulación fracasa: estándares, monitoreo y fuerza
1997	Higgins	Foco regulatorio	Promoción y prevención como dos sistemas motivacionales
2001	Demerouti et al.	Demandas y recursos	Dos procesos paralelos: deterioro de salud y motivación
2006	Steel y König	Motivación temporal	Integra expectativas, necesidades, metas y descuento temporal
2018	Kruglanski et al.	Fusión medios-fines	La motivación intrínseca es la superposición entre medio y fin

Tres familias de teorías

Además de la cronología, hay una manera de ordenar las teorías por lo que miran.

Teorías de contenido. Se centran en determinantes de la persona: necesidades, rasgos, motivos, tendencias. Responden qué mueve a la gente. Maslow, Alderfer, McClelland, la orientación a metas y los motivos implícitos caen aquí.

Teorías de contexto. Se centran en características del ambiente como impulsores de la conducta. Cultura organizacional y clima, características del equipo, características del puesto, diseño relacional del trabajo, modificación de conducta.

Teorías de proceso. Ven la motivación como dos sistemas interrelacionados: uno de elección de metas y otro de persecución de metas. Expectativa-valor, acción razonada y conducta planificada del lado de la elección; establecimiento de metas, teoría social cognitiva, teoría de control, autorregulación, autoeficacia y asignación de recursos del lado de la persecución.

Esta tripartición es útil por una razón concreta: la mayoría de las discusiones de gestión sobre motivación son discusiones de contenido ("¿qué motiva a los millennials?") cuando el problema real casi siempre es de contexto o de proceso. Y las teorías de contenido son, justamente, las que peor resistieron la puesta a prueba empírica.

Cuatro supuestos que casi todas comparten

En vez de examinar teoría por teoría, se puede examinar qué dan por sentado. Diefendorff y Chandler (2011, pp. 67-68) identifican cuatro supuestos básicos sobre los que las teorías de motivación han ido convergiendo. Cada uno tiene, además, una literatura propia que lo respalda.

Supuesto 1. La conducta es dirigida a metas. Las metas son representaciones internas de lo que se quiere lograr o de estados finales deseados. El supuesto es que el propósito de toda o casi toda conducta es ayudar a alcanzar una meta: la conducta es propositiva y activa, no reactiva. Respaldo: Austin y Vancouver (1996) revisan la estructura, el proceso y el contenido de los constructos de meta en psicología.

Supuesto 2. Las metas están organizadas jerárquicamente. Pueden ser grandes y de largo plazo o pequeñas e inmediatas. Lo que dirige la atención minuto a minuto son las metas inmediatas, que en principio sirven a metas de nivel superior. Ejemplo: en el nivel 1 puede estar "ser un jefe eficaz"; en el nivel 2, "desarrollar las habilidades adecuadas"; en el nivel 3, "pedir retroalimentación"; en el nivel 4, la acción concreta de "organizar una evaluación de 360 grados". Para entender por qué alguien persigue una meta de nivel bajo hay que conocer la de nivel alto a la que sirve. Respaldo: Carver y Scheier (1982); Lord, Diefendorff, Schmidt y Hall (2010), que describen la autorregulación laboral como un marco jerárquico de sistemas de retroalimentación negativa operando en cuatro niveles, desde la identidad hasta los movimientos, con ciclos cada vez más rápidos hacia abajo. Un matiz de los mismos autores: la jerarquía es laxa; los niveles superiores más bien imponen restricciones sobre procesos que corren con bastante autonomía abajo.

Supuesto 3. La reducción de discrepancias es un proceso básico y universal. Las metas mueven la conducta porque existe una discrepancia entre el estado actual y el estado deseado. Si no hay discrepancia, la meta ya se cumplió y deja de dirigir la conducta. Respaldo: Carver y Scheier (1981, 1982), teoría de control y bucles de retroalimentación negativa. Con un contrapunto que conviene conocer: Locke y Latham sostienen que fijar metas es, antes que nada, un proceso de producción de discrepancias; la gente que logra su meta no se queda en equilibrio, fija una más alta. Ambas cosas son ciertas: se crean discrepancias hacia arriba y se reducen hacia abajo, en ciclos.

Supuesto 4. La aproximación y la evitación subyacen a toda tendencia motivacional. Las metas de aproximación buscan alcanzar algo placentero; las de evitación buscan evitar algo desagradable. La misma conducta observable puede responder a cualquiera de las dos. Cumplir un plazo puede ser aproximación (experimentar el placer de ser eficaz) o evitación (evitar la sensación desagradable de fallar). Respaldo: Gray (1982, 1990) y su operacionalización en las escalas BIS/BAS de Carver y White (1994); Higgins (1997) con foco de promoción y de prevención; Elliot (2006), que integra explícitamente los supuestos 2 y 4 en un modelo jerárquico de aproximación y evitación.

El valor de ver estos supuestos es que teorías que en la superficie parecen rivales resultan ser descripciones del mismo proceso desde ángulos distintos. Y también explica por qué las teorías de necesidades envejecieron peor: no describen un proceso, describen un catálogo.

El eslabón intermedio: el esfuerzo

Entre la motivación y el desempeño hay un eslabón que la literatura descuidó durante décadas y que conviene nombrar: el esfuerzo. La revisión conceptual y metaanalítica de Van Iddekinge, Arnold, Aguinis, Lang y Lievens (2023), con 141 estudios y 171 muestras independientes, lo define como cuánto se empeña una persona en hacer su trabajo, con las mismas tres dimensiones de la definición de motivación: hacia dónde lo dirige, con cuánta intensidad y por cuánto tiempo. La diferencia es de naturaleza: la motivación es una fuerza inobservable; el esfuerzo es la conducta observable que resulta de ella.

La cadena completa es entonces: motivación, que impulsa; esfuerzo, que ejecuta; desempeño, que además exige eficacia. Y cada eslabón es condición necesaria pero insuficiente del siguiente. Se puede estar motivado sin llegar a esforzarse (las restricciones del entorno se interponen), y se puede esforzarse mucho sin rendir: el esfuerzo no incluye la eficiencia ni la dirección correcta. El vendedor que hace cincuenta llamadas a los clientes equivocados se esfuerza; no rinde.

Algunos datos del metaanálisis de Van Iddekinge et al. (2023). La motivación intrínseca correlaciona .46 con el esfuerzo, es decir bastante pero tanto como para decir que son el mismo constructo. El esfuerzo correlaciona alrededor de .31 con el desempeño global: sustancial, pero deja la mayor parte de la varianza a las habilidades, los conocimientos y los recursos. Otro dato importante es que la correlación del esfuerzo con el agotamiento emocional es .04: esforzarse, por sí mismo, no quema. Lo que produce burnout, como veremos en la clase de diseño del trabajo, son las demandas sin recursos.

Un dato adicional del mismo estudio adelanta un tema del curso: en los mismos estudios primarios, la personalidad concienzuda correlaciona .05 con el desempeño mientras el esfuerzo correlaciona .41. Los rasgos distales predicen poco; la conducta proximal predice mucho. Es un argumento empírico a favor de gestionar conductas y contextos antes que buscar "gente motivada".

El caso de Maslow, como ilustración de método

La revisión de Wahba y Bridwell (1976) sintetizó toda la investigación que había puesto a prueba la jerarquía. Sobre 22 muestras de once países, la predicción central (mientras más deprivada una necesidad, más importante debería volverse) se cumplió para la autorrealización en el 81.8% de las muestras, a medias para la autonomía (54.5%) y falló para las tres necesidades inferiores: justo al revés de lo que exige una jerarquía que parte desde abajo. Ninguno de los diez estudios factoriales recuperó las cinco necesidades como factores independientes y ninguno de los dos estudios longitudinales apoyó el mecanismo. La conclusión fue que se trata de "casi una teoría no testeable" (p. 234). Un examen empírico reciente con datos de encuesta en México vuelve a rechazar sus premisas centrales (Rojas, Méndez y Watkins-Fassler, 2023).

Los tres outcomes, en el punto de partida

Este apunte corresponde a la clase donde todavía no tenemos teorías que sirvan, así que lo honesto es decir qué se puede afirmar y qué no.

Desempeño. La motivación es uno de sus determinantes, junto con habilidades, conocimientos y recursos. De las cuatro teorías clásicas revisadas, ninguna permite predecirlo con seriedad.

Actitudes. Satisfacción y motivación son constructos distintos, se miden distinto y no se reemplazan mutuamente como diagnóstico.

Bienestar. La investigación de motivación laboral lo trata como consecuencia del proceso motivacional, no como su causa. Es lo contrario de lo que suele suponer la práctica.

Las cifras concretas para los tres empiezan en la Clase 6.

E. Mito versus evidencia

F. Qué significa para un administrador

Antes de intervenir, diga en qué fase está el problema. ¿La gente no empieza, elige lo equivocado, pone poco esfuerzo o no sostiene? Las cuatro fases piden intervenciones distintas y confundirlas es la causa más común de programas que no mueven nada.

Pregunte "motivado hacia qué", no "está motivado". En cualquier trabajo con más de una tarea, la pregunta agregada no tiene respuesta útil.

Trabaje en el cuadrante proximal. Características del puesto, metas asignadas, percepción de justicia e influencias sociales son las cuatro palancas externas cercanas a la experiencia motivacional. La cultura y el sistema de compensación importan, pero son lentos y están lejos.

Antes de subir la motivación, verifique que sea el cuello de botella. Si falta capacidad, conocimiento o recursos, la motivación adicional se convierte en frustración.

Desconfíe de cualquier propuesta puramente de contenido. "Los jóvenes buscan propósito", "a los técnicos los mueve el reconocimiento". Son afirmaciones de contenido, y el contenido es la familia de teorías con peor respaldo. Pida el mecanismo y pida la evidencia.

Verifique las citas de las presentaciones que le muestran, incluidas las buenas. Los errores de referencia abundan incluso en documentos profesionales bien hechos, porque las cadenas de citas se alargan y nadie vuelve al original. Considere qué pasa entonces en la presentación del proveedor que le vende un programa de motivación.

G. Para la evaluación

Después de leer este apunte deberías poder:

1. Enunciar la definición de motivación laboral de Pinder y explicar sus cuatro fases con un ejemplo propio de cada una.
2. Explicar qué implica definir la motivación como asignación de recursos limitados y qué consecuencia de gestión se sigue de eso.
3. Distinguir la motivación de cuatro cosas con las que se confunde, y explicar en cada caso por qué la confusión es costosa.
4. Distinguir motivación humana, laboral y hacia una tarea específica, y explicar por qué el tercer nivel es el más realista en trabajos complejos.
5. Ubicar factores concretos en el cuadro de influencias internas y externas, distales y proximales, y justificar dónde los pones.
6. Explicar las cuatro preguntas del mapa de Kanfer y Chen y decir qué teorías responden cada una.
7. Distinguir teorías de contenido, de contexto y de proceso, y explicar por qué las de contenido resistieron peor la puesta a prueba.
8. Enunciar los cuatro supuestos comunes a las teorías contemporáneas y dar un ejemplo laboral de cada uno.
9. Explicar la cadena motivación, esfuerzo y desempeño, por qué cada eslabón es necesario pero insuficiente para el siguiente, y qué evidencia metaanalítica la respalda.

H. Referencias